戰(zhàn)略是方向，不能走到一半，才發(fā)現(xiàn)方向錯誤，誤時誤工。

　　面對白酒營銷戰(zhàn)術的高度同質化，營銷戰(zhàn)略的精確定位已經上升到區(qū)域型白酒競爭根本性出路，戰(zhàn)略精準，戰(zhàn)術雷同，也能競爭中取得相對競爭優(yōu)勢，取得成功。面對許多區(qū)域型白酒的不景氣，恰恰是企業(yè)營銷戰(zhàn)略成了阻礙他們發(fā)展致命性硬傷。

　　一、戰(zhàn)略定位，決定企業(yè)發(fā)展的根本性問題

　　服務太多的區(qū)域型白酒企業(yè)，發(fā)覺一個很顯著的現(xiàn)象，許多中小型企業(yè)日子之所有過的捉襟見肘，發(fā)展的

　　這些企業(yè)并非沒有戰(zhàn)略，而是在實際運營過程中，缺失匹配自身發(fā)展現(xiàn)狀與市場競爭機會的獨特戰(zhàn)略，采取復制或者跟隨成功者的戰(zhàn)略路徑，或者采取跟風競爭趨勢的戰(zhàn)略路徑，讓企業(yè)陷入競爭混亂的戰(zhàn)局中而迷失方向。

　　成功的企業(yè)，多依靠戰(zhàn)略制勝的，因為他們在各個環(huán)節(jié)、各個方面、各個階段都表現(xiàn)有章有法，甚至使許多專家們都無法評判他們是究竟是戰(zhàn)略把握的成功，還是戰(zhàn)術運用的成功。

　　不成功的企業(yè)，稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰(zhàn)略錯誤的種子或基因，因為戰(zhàn)略定位出入性，造成企業(yè)發(fā)展艱難性和戰(zhàn)術運用的無效性。

　　中國工農紅軍在五次反圍剿中，為什么在毛澤東領導下，就能取得顯著的勝利，而在高級咨詢顧問李德的指導下，讓中國工農紅軍損兵折將，陷入被動。

　　戰(zhàn)略錯誤，營銷戰(zhàn)術在執(zhí)行過程中很難與企業(yè)現(xiàn)狀、市場競爭環(huán)境相匹配，造成戰(zhàn)術執(zhí)行的舉步維艱甚至資源浪費。而我們可愛的白酒企業(yè)家與營銷掌舵人，仔細想一想，由于戰(zhàn)略偏頗，造成營銷失敗案例是不是數(shù)見不鮮��？

　　只要營銷戰(zhàn)略沒有錯誤，結合營銷戰(zhàn)術靈活性，因時因地因競爭情景，適時調整進攻市場的辦法，定能在營銷戰(zhàn)爭中取得不菲的成就。

　　二、戰(zhàn)略定位，絕對不能脫離與企業(yè)自身現(xiàn)狀的配稱性

　　商業(yè)史學家小錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中，對戰(zhàn)略是這樣定義的，“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的發(fā)展目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動序列和資源配置”。主要表達思想精髓是主要列為三點：發(fā)展目標、行動策略、資源配稱。

　　一個企業(yè)一定要有企業(yè)的發(fā)展目標，而如何實現(xiàn)這一目標，必須要有相配稱的行動策略與資源配置，才能確保企業(yè)有目標、有章法、有節(jié)奏等去發(fā)展、去突破，否則一切都是空談。

　　一個企業(yè)戰(zhàn)略能否合理定位，關鍵在于企業(yè)的現(xiàn)實資源配置是否合理。資源配稱不同，決定你的戰(zhàn)略目標和行為方式在各階段也是不同的。

　　空洞不符合企業(yè)現(xiàn)狀的營銷戰(zhàn)略，只會讓企業(yè)多走彎路，或者加速企業(yè)陷入被動局面。

　　案例：沒有把握住企業(yè)的現(xiàn)狀，我被深深撞了一下腰

　　我們在為一家縣級酒廠做咨詢服務時，這是一家私營企業(yè)老板，收購了當?shù)氐归]了10多年一個老酒廠。

　　做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多強勢品牌盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。

　　這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)狀與自身優(yōu)劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發(fā)中高端產品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。

　　在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產品開發(fā)，重心偏移到中高端產品上面。

　　結果產品出來，需要召開新品上市發(fā)布會，結果呢？并沒有邀請政府的什么重要人物的支持！新品上市發(fā)布會，無形之中就夭折了。

　　為什么總是提到政府支持呢？因為中高端白酒操作，有一個規(guī)律，就是核心意見消費領袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。其中，意見消費領袖，就是政商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明非富即貴的人士，在短時間內不會喝這個品牌酒水。沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

　　可就在這時，才從老板口中得知，他其實并沒多少費用投入酒店操作和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱組織結構，甚至面臨著產品出來必須快速賣出去，才能為員工發(fā)起工資。

　　問題大了，這顯然由于企業(yè)資源的不配稱，造成戰(zhàn)略方向定位的錯誤。我們必須及時開始調整戰(zhàn)略方向，讓企業(yè)先活著，這才是最重要的�，F(xiàn)有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓兼職團購人員借助自己人脈資源，依托高額提成，把產品銷售出去，為企業(yè)快速回籠資金。

　　同時，對中低端產品，采取大區(qū)域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業(yè)造血；本地市場小區(qū)域集中操作，采取鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場分銷商精耕細作，依靠經銷商渠道網絡，運作市場，企業(yè)派出協(xié)銷人員進行指導協(xié)助銷售。

　　對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會很快高起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。

　　對于淡出市場多年老酒廠來說，初始階段打造中低端產品，能夠快速激活渠道，以規(guī)模養(yǎng)活企業(yè)，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力，喚醒大眾消費者對品牌的記憶，這是一個非�？刹僮餍誀I銷戰(zhàn)略。

　　顯然，對于小企業(yè)來說，最重要戰(zhàn)略，就是如何憑借企業(yè)現(xiàn)有資源，現(xiàn)有優(yōu)勢，找到自己能夠快速發(fā)展的路徑，這才是根本。

　　三、戰(zhàn)略定位，更不能脫離市場的競爭環(huán)境與趨勢

　　任何一個營銷戰(zhàn)略必須服務于市場，必須從結合市場競爭的環(huán)境，找到適合企業(yè)快速發(fā)展的機會點。否則，你的戰(zhàn)略只是用來高談而非具備可操作性的營銷戰(zhàn)略。因為，不結合市場競爭營銷戰(zhàn)略，不能發(fā)覺市場機會點營銷戰(zhàn)略，一旦導入市場，必定要夭折或者很難執(zhí)行。

　　案例：金裕皖酒成功，離不開競爭戰(zhàn)略定位準確

　　眾所周知，徽酒品牌眾多，競爭激烈，戰(zhàn)術雷同，盤中盤模式最早應用者。在這樣一個競爭如此慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史，毫無品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢？

　　作為一家新企業(yè)，一個新品牌，必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，而又能被消費者快速的認可的市場機會點，這才是發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。

　　金裕皖酒掌舵人段兆法先生帶領其團隊，精細化研究市場，給自己一個適合現(xiàn)狀的競爭戰(zhàn)略定位，做大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)做不了的中低端產品10-30元這個價格帶。因為在這個價格帶，徽酒品牌并無強勢品牌，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場，這是一個很好的價格空檔與市場機會點。

　　戰(zhàn)略一旦定位準確，再結合靈活創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個耀眼的明珠。

　　眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然集中在60-108這個價格空間，在這個價格帶上，古井、口子、迎駕、高爐、皖酒相互廝殺，終端盤中盤，消費者盤中盤不計成本的投入，一個新企業(yè)、一個新品牌，誰進入這個價格帶中，無疑于虎口奪食。

　　但是，隨著原材料上漲，消費水平的提升，強勢品牌的多產品擠壓，外來品牌的大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發(fā)展戰(zhàn)略調整的困惑，品牌升級，產品升級，市場擴張，消費者定位堅守等一系列問題，如何調整好這些營銷戰(zhàn)略問題，已經成為金裕皖酒迫在眉睫的大問題，否則企業(yè)很快就會陷入另一個發(fā)展的尷尬局面中。由于金裕皖酒在消費者心智資源中屬于中低端酒代表，遺憾的是金裕皖酒沒有堅守這一定位，分力進攻中高端市場，轉身不夠結果陷入了一種低端不保，中高端不成的尷尬局面。

　　案例：價格戰(zhàn)略成就了古井的快速發(fā)展

　　古井原漿最近幾年在市場上表現(xiàn)很是突出，企業(yè)發(fā)展速度突飛猛進。但很少人知道古井原漿當年因為價格定位的不夠精準，一時間也曾經陷入市場不溫不火的現(xiàn)狀。古井原漿在產品推廣之初，主導產品原漿5年，價格定位在138元，這款產品在安徽市場的價格定位偏高，主流消費群體還沒有成長為這個價格帶，教育周期相對偏長，無論古井企業(yè)采取何種營銷戰(zhàn)術，在市場表現(xiàn)依然無法引領消費。后來，古井原漿導入了98元價格帶的獻禮版，產品一投入，通過短期的營銷戰(zhàn)術進攻，很快成為消費者消費的主流產品之一。一人得道，雞犬升天，古井5年、8年、16年等產品也跟隨著開始走量。

　　四、戰(zhàn)略定位隨著企業(yè)發(fā)展與市場變化，是必須要進行階段性調整

　　任何一個企業(yè)營銷戰(zhàn)略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業(yè)的發(fā)展，市場的環(huán)境，消費者的需求，而進行階段性進行調整的。

　　任何一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略若不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要或者市場競爭環(huán)境的需要或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都很有可能讓企業(yè)陷入被動挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業(yè)陷入面臨滅亡的困局中。

　　案例：宣酒的成功，多源于階段性戰(zhàn)略定位的成功

　　宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企業(yè)，但卻是最有個性的；不是探索酒文化最早的企業(yè)，卻將酒文化和企業(yè)文化交匯融合到了極致……

　　2010年，宣酒在行業(yè)內的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團實現(xiàn)利稅突破8000萬元，增長80倍；成品酒產量達1.8萬千升，增長30倍；員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。

　　第一階段：立足大本營，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能

　　作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區(qū)，縣域眾多，整體白酒容量相對較大；而且外地品牌渠道結構相對較長，基本依靠總經銷批發(fā)制，渠道未實現(xiàn)扁平化；低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。

　　宣酒借鑒宗慶后的“非�？蓸贰蹦Ｊ�，深入廣大縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過人海戰(zhàn)術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當?shù)丶矣鲬魰�；借力宣城“文房四寶之鄉(xiāng)”的歷史，中高端定位“宣城特產”；資助鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學和慈善事業(yè)、初步建立企業(yè)公信力，并贏得當?shù)卣�府、消費者的關注與支持。

　　立足宣城的這場戰(zhàn)役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結于宣酒人強大的執(zhí)行力，宣酒人稱“鐵軍建設”：

　　宣酒集團在商貿運營階段，擁有一批能戰(zhàn)斗的業(yè)務精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優(yōu)秀人才加盟，同時招聘一批中等職業(yè)院校的學生充實市場銷售一線；

　　實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業(yè)文化，并逐漸淘汰不合格者；

　　實行嚴格的績效考核制度，產品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核。

　　第二階段：戰(zhàn)略定位江南美酒，主力構建江南板塊市場

　　此后的宣酒可謂是一戰(zhàn)成名，并迅速成為“宣城特產”，自然也就受到了當?shù)卣�府部門的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰(zhàn)略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠。

　　此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續(xù)深耕，實現(xiàn)中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略；構建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰(zhàn)略市場�？梢哉f，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區(qū)，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。

　　在品牌定位上，“宣城特產”的品牌核心價值定位已經不能適應宣酒品牌發(fā)展和區(qū)域布局的需要，宣酒重新升級為“江南美酒”的定位，符合江南區(qū)域特有的文化屬性。恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業(yè)的知名度，同時，行業(yè)內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。

　　在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司”的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現(xiàn)增長。但“宣城特產”和“江南美酒”的區(qū)位定位及核心價值缺失，無法快速驅動宣酒產品結構的升級、品牌的提升、區(qū)域的進一步拓展。2009年，受金融危機影響，多變的經濟環(huán)境考驗著每一個企業(yè)，這時，李健提出了著名的“彎道”理論，進行打破企業(yè)原有的一些發(fā)展規(guī)劃中可能無法“直行”的經營要素。“彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒產品、聚焦核心終端和核心消費者。　

　　第三階段：亮劍省城合肥，開始過江北伐

　　2009年底，宣酒系列產品赫然出現(xiàn)在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區(qū)的戶外媒體上高調亮相。曾經有很多白酒產品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地？畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了五年。

　　宣酒集團作出這樣的戰(zhàn)略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產規(guī)模較小，宣酒不求規(guī)模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰(zhàn)略上，先打牢根據(jù)地市場基礎，然后向江南區(qū)域市場拓展。鑒于傳統(tǒng)徽酒在全國地位強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江”策略。

　　到2009年8月，宣酒的年生產能力已達到了3萬千升規(guī)模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒產品更是好評如潮。宣酒人便開始做進軍合肥的準備了。很快，在合肥悄然設立了營銷中心。3個月過后，宣酒正式飲馬長江、登陸合肥市場。

　　2010年，宣酒在合肥的銷售業(yè)績已排到了第四的位置，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場；同時“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。

　　這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。

　　拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區(qū)域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進了團購資源的開發(fā)，同時，建立以合肥為中心的省級根據(jù)地市場，推進了宣酒北上的步伐。

　　一個成功戰(zhàn)略一定是匹配企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與競爭環(huán)境的，一定是根據(jù)企業(yè)發(fā)展進程適時調整的，一定是所有的戰(zhàn)術都圍繞戰(zhàn)略核心服務的。